成功地板企業(yè)的戰(zhàn)略模式解析

研究表明,成功和失敗的地板企業(yè)間的差別,并不完全在于是否洞察了外部4大環(huán)境變化,更關鍵在于是否采取了正確行動。同時兩者在運營過程中的主要差別,在于企業(yè)內部8大關鍵要素的變革步驟和內在一致性上。如果地板企業(yè)8大關鍵要素變革步驟有序、內在協(xié)同,可以保證企業(yè)在市場競爭中的正確方向,使之擁有持續(xù)競爭力。反之,則企業(yè)各要素呈游離狀態(tài),市場表現(xiàn)散亂,將逐步喪失市場主動。
更深入的研究還發(fā)現(xiàn),成功地板企業(yè)對內部8個關鍵要素變革都遵循4個有序的步驟展開,且始終有條不紊。
第一步,他們進行了正確的“戰(zhàn)略定位”,比如他們總是在品牌差 異化領先戰(zhàn)略、渠道低成本領先戰(zhàn)略或者集中化戰(zhàn)略3種戰(zhàn)略中選擇一種戰(zhàn)略定位,并持之以恒;第二步,他們進行了更具戰(zhàn)略意義的“區(qū)域市場布局”,準確界定了是選擇“中心輻射戰(zhàn)略”還是選擇“包圍突破戰(zhàn)略”;
第三步,他們依據(jù)戰(zhàn)略定位和區(qū)域布局,進行了“營銷組合策略”的優(yōu)化,對“產品、價格、渠道和促銷”的營銷要素做出了有效調整,以適應自己的戰(zhàn)略定位;第四步,也是最重要的一步,他們都將“組織管理模式和資源配置”進行了一致的配置和實施,要么是建立了更具決策彈性機制的組織以加快市場響應速度,要么是優(yōu)化了資源投入審批流程,提高了運營效率。整個流程先后有序,環(huán)環(huán)相扣,這樣才能確保8大關鍵要素變革得到良好的統(tǒng)一。
第一步 明確戰(zhàn)略定位
營銷戰(zhàn)略是企業(yè)應對市場環(huán)境變化的核心樞紐。從企業(yè)外部看,營銷戰(zhàn)略必須具有很強的競爭性,體現(xiàn)企業(yè)在市場中無可替代的地位。從內部看,營銷戰(zhàn)略又統(tǒng)攝企業(yè)各個營銷要素,指導企業(yè)競爭資源的配置,主導組織結構和管理變革,使企業(yè)各個環(huán)節(jié)在統(tǒng)一方向上相互配合,形成合力。
我們發(fā)現(xiàn)成功的地板企業(yè)營銷戰(zhàn)略都是清晰的,而營銷戰(zhàn)略的不明晰一定帶來企業(yè)競爭的失敗。因為清晰的戰(zhàn)略能夠準確有序協(xié)調企業(yè)營銷要素,而含混的戰(zhàn)略必然導致企業(yè)營銷要素游離不定。
事實證明,成功的地板企業(yè)在營銷環(huán)境變化的關鍵時期,總是表現(xiàn)出卓越的戰(zhàn)略管理能力。比如,在98年,圣象在業(yè)內率先實施品牌系統(tǒng)超越領先戰(zhàn)略,搶占了市場認知第一的位置。在02年開始的行業(yè)格局調整期,地板品牌劇增與渠道資源稀缺性的矛盾最終引發(fā)渠道資源爭奪戰(zhàn),行業(yè)新秀一度對圣象形成沖擊,圣象適時進行了戰(zhàn)略調整,通過組織變革創(chuàng)新,再次率先在全國范圍內設置分公司,吸引優(yōu)秀經銷商入股共同組建聯(lián)營公司,通過部分決策權限的下放,增強組織對市場響應的機動性,不僅確保了渠道成員結構的穩(wěn)定性,更進一步加強了渠道擴張能力。正是因為連續(xù)在關鍵時間,實施了正確的戰(zhàn)略調整,圣象成就了長達12年的行業(yè)領軍地位。
第二步 謀劃區(qū)域布局
由于中國區(qū)域經濟發(fā)展的不均衡,消費水平層級的高低,消費習慣的不同,因此國內地板區(qū)域市場的消費存在很大的差異性。同時,地板行業(yè) “深涉性”特征,使得品牌格局的真實性與消費者認知形成了高度不對稱,再加上大部分地板企業(yè)的渠道推力依賴于各區(qū)域的經銷商,使得各區(qū)域市場之間競爭狀況完全不同,因此很難用一兩種固化的競爭模式獲得全面成功。這也給地板行業(yè)區(qū)域性品牌的形成創(chuàng)造了良好的培育環(huán)境。盡管,經過多輪市場競爭后淘汰了一大部分區(qū)域性品牌,但留存下來多是在各區(qū)域內擁有廣泛影響力的區(qū)域強勢品牌,他們在區(qū)域性的強勢程度,短期內一般品牌也難以超越。這些品牌主要分布在華東、東北、西南、中南地區(qū)。比如,在華東地區(qū),南京的鑫屋、格林,無錫的錦繡前程、徐家,蘇州的先鋒等。從區(qū)域布局范圍來看,短期內區(qū)域強勢品牌和全國性品牌共存的格局仍然難以改變。但隨著行業(yè)領軍品牌戰(zhàn)略部署的實現(xiàn),行業(yè)集團化品牌一定會誕生,屆時部分資產優(yōu)質的區(qū)域強勢品牌很有可能成為品牌巨頭的并購或合作對象。
我們發(fā)現(xiàn),那些成功的地板企業(yè)在變革過程中,對區(qū)域市場布局有非常明確的策略。比如02年才進入地板行業(yè)的揚子,發(fā)展初期就著眼于全國版圖的市場布局。但其實施過程并非急于求成,而是先實施中心輻射戰(zhàn)略,搶占全國各省會城市。同時將有限資源集中于對強化品類需求更廣泛的北中國區(qū)域及企業(yè)周邊的蘇滬皖兩省一市,并確立為核心市場。通過核心市場省會城市的標桿效應,在轄區(qū)內密集布點,逐步建立了以山東、東北三省、甘肅、山西、河南、河北、四川、安徽、江蘇、上海等10多個核心省級區(qū)域并形成連片效應。而后,利用其在北中國區(qū)域整體市場影響力及積累的資源,針對其他省級市場滾動發(fā)展。目前揚子在國內擁有有效網點1100多個,通過短短5年的時間躋身行業(yè)第一軍團前列。
由此可見,成功的地板企業(yè)總是以前瞻性發(fā)展視野布局市場,利用時間或空間的集中,將有限資源調配,為未來進行投資;而失敗地板企業(yè)常常以現(xiàn)有銷售貢獻率決定資源投放,為眼前利潤進行規(guī)劃和投入。對一個全國性地板品牌來說,他的市場布局一定要著眼于全國大版圖,對于區(qū)域強勢品牌而言,則要對區(qū)域內整體和周邊地區(qū)有通盤認識,并要時刻關注其他品牌戰(zhàn)略區(qū)域是否與本品牌重疊,以及一體化防御戰(zhàn)略的準備。
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